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你是希望员工深情凝视你,还是你们共同的远方?

      下属不“得力”,可算是老板们最头疼的问题之一。宁高宁先生有句经典:下属是管理者的镜子;管理者眼中的员工状态,其实就是自己的表象;特别不喜欢的,就是自己最需要提升的。正如文章所言,要真正解决下属“得力”的问题,优秀的企业家还是得向自己下手:提升领导力,想清楚“我们的事业是什么”。
     近年来不少企业的员工流动性特别大,这也在一定程度上表现出了一直存在的一个职场潜规则:优秀人才跳槽比升职成长快。尤其是在大变革时代,外部龙卷风式的变化,更加凸显了企业内部的一潭死水,这个“潜规则”,渐渐变成了“显规则”。

  而员工对企业的忠诚度,不是企业对员工的要求,是员工对企业和企业家的打分,是领导力的量化指标。尤其是在大变革时代,要求员工对企业有忠诚度,而自己却对员工“不忠诚”,那是让企业自嗨的摇头丸。

  可是,可是,怎么办?

  所有的答案,都在员工和企业的关系里。

  员工和企业是雇佣关系,但雇佣关系的本质,是某种形式的合伙关系,是种共同体。这种合伙关系有三种形态:利益共同体,事业共同体,命运共同体。

  什么是利益共同体?我是来赚钱的。我通过帮公司赚钱,来获得我应得的部分。公司赚到钱,分配机制又合理,则皆大欢喜。但是如果我努力了公司也不赚钱,那说明我们不是最合适的利益共同体,你另请能帮你赚钱的高能,我也去我的价值能真正兑现成货币的地方。这叫利益共同体。利益共同体,是一切合伙的基础。

  但是,优秀员工通常并不甘于此。他们明白,短期利益和长期利益之间,必须有一个取舍;风险大小和收益多少之间,必须有一个平衡。我不能永远劳动一天,就赚一天钱,我要选一个领域,甚至一家公司深扎下去,牺牲掉本来应得的、几乎无风险的短期收益,获取可能有风险的、长期的、但是更大的回报。这项投资,就叫做:事业。这种合伙关系,叫事业共同体。这个可能的长期收益,也许不只是金钱,还包括名誉,人脉,和最终持续收益和持续劳动的兑现。

  那么,问题来了。

  你希望你的企业是一个利益共同体,还是一个事业共同体?你的员工呢?他们期待在一个利益共同体里工作,还是在一个事业共同体里工作?

  也许很多企业家会立刻回答:我的企业是“事业共同体”!

  利益共同体,和事业共同体最大的差别,是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心向往你所描绘的愿景,并且由衷坚信只要你们一起努力,就可以让这个愿景实现,最终也可以因为这个愿景的实现,自己获得巨大的利益(金钱、名誉等)的时候,他将可能拥有巨大的“愿望”,成为“风险”偏好者,牺牲自己的短期“利益”,和你形成“事业共同体”,以求获得“事业”成功(长远、但是更大的利益)。但是如果他不相信(是的,他不会告诉你他不相信,而且,他会想方设法让你觉得他甚至比你更相信),他就会在行为上优先选择短期“利益”,规避中长期的个人“风险”,但是告诉你他在“愿望”上对你的梦想深信不疑,同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

  利益共同体,和事业共同体,是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择,是基于对公司未来,以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等等的问题,几乎无不出自于此,出自员工和企业,对利益共同体,和事业共同体之间的认知分歧,出自一种“错配”。

       我们把员工对企业的期待,以及企业对员工期待的不同,用两个维度,分成四个象限。

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  在第一象限(创业困境)里,企业有伟大的愿景,希望改变世界。但很不幸的是,这时候,某些企业招来很多能力也许很强,但并不真的相信诗和远方,也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工,甚至是高级经理人,都希望靠自己的能力“短期兑现”,和企业保持“利益共同体”的关系。痛苦,于是产生了。因为这种不匹配而产生的痛苦,通常出现在创业公司里。很多创业公司的创始人,浑身抱负,但是战略不行、管理不行,所以从大公司挖来很高身价的职业经理人,然后给他们更高的薪酬。这时,这些员工、职业经理人的眼光,一直死盯着老板,因为他们心中没有远方。最终,这些员工和职业经理人大多被淘汰。我们把这个象限,叫做“创业困境”(有梦想,没人才)。

  在第三象限(转型困境)里,很多员工,尤其是很优秀的员工,期待拥有或者参与伟大的事业。但是,已经成功的传统企业家的胸怀,就是继续在原来的赛道上继续赚钱。我赚到了钱带你分一些,没赚到,我可以不怨你,但是你也别怨我。如果这家企业是时代的宠儿,那什么都挺好的,但是,突然环境变了。这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了。在变革的时代,这个象限是最纠结的。既得利益还没有完全消失,但是优秀的员工已经不看好公司的未来。这时候,企业家会试图用“忠诚度”和“企业文化”来留住优秀员工。但是越优秀的员工要的越不是那个,他们要的是“事业”(长远,但是更大的收益),因此,大量优秀员工会选择辞职。我们把第三象限,叫做“转型困境”(有人才,没梦想)。

  第一象限,和第三象限,是大变革时代孕育伟大企业时的阵痛。这个“替时代生孩子”的过程是极其痛苦的。

  第三象限(转型困境) 的企业,能(必须能)找到自己新的愿景,并且让优秀员工发自内心的相信。这很重要,很多转型企业的问题是,描绘了一个自己都不相信的未来,自欺欺人。能把“时代的孩子”接生下来的,只有真正的“领导力”,一个令人激动、值得相信的未来,并指明道路。如果真的找到了这个“未来”,这时候,优秀的人才会把自己的优先级为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”,并且和企业一起,进入第二象限(事业驱动),与你并肩战斗。否则你用任何“忠诚度”、“企业文化”、“感情”留住他们,都是留不住的。你能留下的,大多是按照“利益、风险、愿望”排序的员工。而那些优秀的员工,会纷纷进入有领导力的创业者带领的“第一象限”(创业困境)的企业,并陪伴他们进入第二象限(事业驱动)。

  领导力,是时代的接生婆 
  有一个辩论节目,叫做《奇葩说》,每一场辩论虽然都非常精彩,但是一定会从两支参赛队伍中淘汰一名选手。淘汰谁的这个决定权是由现场观众决定的,而不是节目组。淘汰后,将有一名候补选手替上。这样,每一个选手都会非常努力,奇葩说就变成了辩手的一个“创业平台”。越努力辩论,观点越精彩,观众越认可,留在台上曝光的机会就会越多,获得越大的影响力收益。奇葩说,和辩手,成为了“事业合伙人”。

  第二象限(事业驱动),就是张瑞敏说的“没有成功的企业,只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业,都愿意为了时代的机遇,可能带来的巨大的中长期利益,而放弃部分短期利益,共同承担风险,共同奋斗。很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限,但是如何判断你是真的在第二象限,还是自以为的呢?

  为此,我们提供一个简单的标准来判断。对于你的员工,你只需要问一个问题:我打算给你降薪50%,然后任命你去负责那件事情,如果你做成了,你可以享受500%的收益。你愿意吗?对于你自己,你只需要回答员工一个问题:老板,我打算自己降薪50%,申请负责那件事情,但是如果我做成了,我要500%的收益,可以吗?如果你们俩一拍即合,恭喜,你们都在第二象限(事业驱动),你们是“事业合伙人”。如果你回答“不行”,你们在第三象限(转型困境);如果他回答“不行”,你们在第一象限(创业困境)。

  处于这两个困境的原因,都是因为你缺乏那个真正的“领导力”:找到那个令人激动、值得相信的未来,并指明道路。

  如果找不到那个“领导力”(让员工能以“愿望、风险、利益”的顺序思考)呢?不少企业从此退回到第四象限(利益驱动)。网上一度流传一句话:不要和我谈理想,我的理想就是不工作。这句话指的就是这个状态,一种典型的“利益、风险、愿望”的排序。如果你的企业处于这个状态,那就接受这个现实,找只为钱而工作的员工,并且用最合适的短期利益刺激员工,作为“团伙”赚钱,然后接受由此带来的员工高流动率,并安排合理的管理手段,对冲这种高流动率。有的企业家的纠结在于,明明和员工是“利益共同体”关系,却为了降低员工流动率,假装自己是“事业共同体”,说一些员工无法相信(甚至他们自己内心都不相信)的话,试图招到一些为梦想工作的人,然后要求他们付出忠诚度。这将把自己放在非常尴尬的位置上。第四象限典型的企业是家政公司,不要和我谈“城市让生活更美好”,请给我按小时结账。

  第二象限(事业驱动)很令人向往,但不一定是所有企业唯一正确的出路。第四象限(利益驱动),也许恰恰事实上是不少企业的最后归宿。痛苦不在于你想自己在哪个象限,痛苦在于你是否有不偏不倚的自我认知:

  那么,如何能和员工从利益共同体,事业共同体,最后成为命运共同体呢?

  成为利益共同体的基础是,你们有共同的短期利益;成为事业共同体的基础是,你们有长期的共同利益。总之,你们有共同想得到的东西。但是,成为命运共同体的基础是,你们有共同不能失去的东西。

  把上面的问题修改一下,变为:我打算给你降薪50%,你再从家里掏500万现金投进来,然后去负责那件事情,如果你做成了,你可以享受5000%的收益。你愿意吗?如果他这也愿意,说明他是多么看好这个企业的未来啊,甚至愿意把自己的全部身家赌进去。这时候,你们有了共同的不能失去的东西,你们就成为了真正的命运共同体。

  给你涨50%工资,你愿意干吗?这是利益共同体。给你降50%工资,如果做成,拿500%收益,你愿意干吗?这是事业共同体。给你降50%工资,另外请你掏500万投资,如果做成,拿5000%收益,你愿意干吗?这是命运共同体。

  诗和远方

  员工与企业,谁也不需要对谁忠诚。大家真正需要忠诚的,是那个共同的梦想,共同的诗和远方。

                                                                                                                                                   来源:经营与管理


 

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